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第261章 系统（第2页）

路径依赖的另一面，是组织硬化。

在柯达，一个想推数码相机的年轻人，他要面对的阻力，不是市场，而是他身边的所有同事。

这些人是胶卷部门的，他们会问你：你推广数码相机，是想让我们失业吗？

于是，一个划时代的技术，被活活捂死了几十年，直到o年，柯达申请破产保护。

这个教训是：成功不是终点，成功是一个巨大的陷阱。

你越成功，你的系统就越重、越慢、越不愿意改变。

我太理解这种巨大的惯性了。

o年，我在魔都的第一个公司，做微商代理，高峰期年营收能做到ooo万。

我们有一套非常成熟的代理培训体系，一套完美的供货p，所有人都在舒适区里。

但我在那一年底很清楚地看到，微商的红利期快要结束了，模式已经开始走下坡路，新流量越来越贵。

我跟团队提出转型，做内容电商。所有人都反对我。

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他们说：你疯了吧？现在这样多好，每个月都赚钱，为什么要冒险？

我没有争论。我开了一个会，宣布了一个三个月后，关闭这家公司，所有人遣散。

团队彻底炸了，很多人在骂我“神经病”。

但我知道，如果我不亲手按下这个自毁按钮，这个公司就会把我的现金流和时间全部吸干。

三个月后，我用剩下的钱和精简后的核心团队，立刻启动了新的内容付费业务。

半年后，新业务营收做到了ooo万。

我亲手杀死了自己的第一个孩子，换来了第二次生命。

你必须有这种勇气，才能对抗熵增。

你不能让系统“封闭”起来，你必须主动引入外界的能量、信息和不确定性。这需要三把刀。流水不腐，户枢不蠹。

第一刀：引入“负熵流”（人才+信息换血）

“负熵流”是什么？就是新鲜的、高活力的、能对抗腐烂的东西。

a人才换血：

杰克·韦尔奇在通用电气（）的末位淘汰制——每年淘汰绩效最差的o员工。

很多人觉得残酷？不，这是为了保证系统血液的活力。

留着那o的人，他们会传染身边的所有人，让整个团队的效率和士气下降。

砍掉他们，引入新的、有活力的o，就是在持续给系统注入“负熵”。

b信息换血：

停止只看内部报告。你必须主动获取不舒服的信息。

我的做法是：每年花高价请两个外部咨询公司。

一个负责给你做成功总结，听着很爽。

另一个负责给你做死亡预测，他们会用最尖锐的语言，告诉你系统里哪里已经烂透了。

你必须付费，才能听到真话。

第二刀：制造“非平衡态”（赛马+红蓝军对抗）

系统最舒服的状态，就是“平衡态”，这和“死寂”只差一步。

你必须主动去打破平衡，制造内部的摩擦、竞争和不确定性。

a赛马机制：

腾讯在开微信时，内部其实有好几个团队都在做类似的产品。

微信的成功，不是因为马化腾有远见，而是因为他允许“赛马”。

如果只有“qq团队”一个选择，他们肯定不愿意革自己命。

让两个团队互相看不顺眼、互相竞争，让他们消耗彼此的“稳定”，就能激整个系统的活力。

b红蓝军对抗：

成立一个内部刺杀小队，让他们专门研究如何用最新的技术，来摧毁你公司最赚钱的业务。

这个团队不需要做任何业务，他们的kpi就是找出漏洞，并给出毁灭性的解决方案。

你提前把自己打死一次，总比被对手打死要好。

这就是贝佐斯的“day理论”：每天都像创业第一天那样恐惧、饥饿、充满活力。

第三刀：周期性“格式化”（归零心态）